對于南京錦湖輪胎有限公司工會主席吳松平來說，與老板談判漲工資早就不是什么新鮮事了。他們從1999年就開始提出工資集體協商，至今已經進行了6次，而且每一次，職工工資都能得到上漲。每次少則漲一兩百元，多則能達到七八百元。 　　曾經參加過這6次工資協商并作為談判員的吳松平說，工資集體協商是一項細致瑣碎漫長甚至艱苦的工作。 　　在開始談判前，收集相關資料很重要。談判要以理服人，記得在1999年第一次提出談判前，工會就把近幾年的產值、產量、銷售收入、職工工資、勞動生產率、利潤、生產成本中的工資含量等經濟指標和幾年來職工工資總額、員工人均收入增長幅度進行測算對比，并把職工工資和南京其他同類企業、全國同類行業的工資狀況進行比較，有一套非常清晰和科學的數據，具有很強的說服力。而談判時，工會先商量好了一個加薪幅度，就像買東西侃價一樣，有個心理價位后，有原則地進行堅持或者讓步。 　　他至今記得，2002年是南京錦湖輪胎公司工資談判難度最大的一年。當時，韓國總公司的社長來南京視察，提出南京錦湖的工資增長過快，要求當年南京錦湖的工資要“零增長”。當這一消息傳開時，全體職工議論紛紛，工會也面臨很大的壓力。他們認真研究了當時的情況，認為企業員工工資的增長，不是由哪個投資方單方面決定的，而要根據企業的經營狀況和經濟效益，由工會和企業雙方協商而定。 　　工會了解到，公司上一年度經營狀況良好，沒有理由不給員工增加工資。于是，工會討論后決定，把當年的工資漲幅目標定在10％。經過談判，資方把零增長讓步到5％的增長，但仍然沒有達到工會的既定目標。 　　工資談判從當年4月一直進行到6月下旬，資方也只作出了到8％的讓步。6月27日是發工資的日子。26日晚，公司食堂掛出了“團結就是力量”和“我已為錦湖創效益，錦湖應為我漲工資”的條幅。正好第二天摩根財團到南京錦湖進行考察，這條標語被他們看到，外方總經理也感到了壓力，要求工會先把標語撤除，再談別的事情，但被工會拒絕。為避免出現過激的行為，資方終于再次作出讓步。在27日晚上雙方達成協議，職工工資上漲幅度達到了10.5％。 　　吳松平認為，在合資企業里，選擇適當的時機談判很重要。在公司不贏利甚至虧損的情況下提出漲工資，顯然不合時宜；當企業生產力有了較大提高，各項經濟指標都有上漲的時候，提出漲工資才比較容易為資方所接受，因為企業要想實現預定目標，必須充分調動職工的積極性，提高職工工作熱情，最有效、最直接的辦法，就是給職工增加工資，改善待遇。 　　工資談判員是工資協商中的“樞紐”，在談判桌上與企業主討價還價。因此，有人擔心企業主會不會事后給他們“小鞋”穿？ 　　南京市總工會民管部副部長沈培康對記者說，工資談判員由職工代表大會上產生，因此他們同樣也是職工代表。按照江蘇省相關的工會條例法規，職工代表在任期內企業主不能隨意將其解聘。 　　企業不建立工資協商制度將被重罰，也是企業方不敢給工資談判員穿小鞋的原因之一。此外，按照南京市政府將建立工資協商制度的情況，列入各級職能部門的政績考核——凡具備條件而沒有建制的企業黨政工主要負責人，原則上不得評薦市級以上先進榮譽稱號。 　　現在，錦湖輪胎工會又開始了今年的工資協商談判的前期準備。吳松平表示，現在工資協商的習慣、制度都已形成，但是談判的難度也隨之增大。隨著工資基數的增大，公司的壓力也在增大，以前公司代買的5種養老、住房、醫療等保險，現在升到6種，要占總工資的43.7％，公司的員工人數也在增加，工資總支出有了很大增長。同時，生產成本也在上漲，原來每噸1．3萬元左右的橡膠現在已經漲到了2．2萬元左右，公司的利潤已經不如以前。 　　由于工資協商談判每年都是漲，這6次談判，使得錦湖輪胎員工的人均年收入從1．5萬元左右，“跳”到了人均3萬余元，整整翻了一番。職工也已把漲工資看成了一種習慣。如果不漲，必然會影響職工工作積極性，而企業效益下滑又不可能保障以往的工資增長幅度。事實上，去年談判只使職工工資增長8％，遠不如前。 　　如何保證持續穩定增長，同時又不給公司的經營帶來很大負擔，這是工會和吳松平目前正在思索和想辦法解決的問題。