2011年，醫(yī)藥生物產(chǎn)業(yè)波瀾起伏。新藥上市、企業(yè)兼并重組、政策變化等依然是業(yè)內(nèi)關(guān)注的重點(diǎn)。

    從全球來看，隨著立普妥在內(nèi)等眾多重磅專利藥的即將到期，未來幾年內(nèi)不少專利藥將陸續(xù)迎來他們的專利保護(hù)期。這對于傳統(tǒng)的制藥巨頭而言，是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)。要么繼續(xù)研發(fā)新藥，要么去收購那些新興活力四射的企業(yè)，或放下身段從事仿制藥開發(fā)。總之，生物技術(shù)/醫(yī)療健康行業(yè)也成為了2011年度并購最活躍行業(yè)。從2011全年度來看，比較有代表性的并購事件包括了，賽諾菲-安萬特并購健贊、強(qiáng)生收購Synthes醫(yī)療、武田制藥收購奈科明、吉利德科學(xué)收購Phamasset等。

    生物谷主要關(guān)注年度產(chǎn)業(yè)資本的看點(diǎn)作一些趨勢分析，并進(jìn)行點(diǎn)評。

    生物制藥：跨國藥企必爭高地

    2月中旬，賽諾菲-安萬特（5月，更名為賽諾菲）收購全球生物技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)健贊。賽諾菲收購健贊，一是幫助賽諾菲拓展生物制藥的市場，占據(jù)生物制藥高地；二是健贊具有相當(dāng)強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力和較為獨(dú)特的產(chǎn)品線，在罕見遺傳性疾病、移植和免疫疾病等領(lǐng)域，產(chǎn)品相當(dāng)有競爭力。而且通過此次并購，賽諾菲有望超越輝瑞，躍居成就全球第一。

    當(dāng)前，小分子化學(xué)藥物創(chuàng)新成本日益高昂，生物制藥成為巨頭的聚焦地，新興生物制藥企業(yè)成為巨頭并購的美餐。09年，羅氏制藥468億美元收購基因泰克，2011年羅氏在生物制藥方面的研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)已經(jīng)超過了生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)預(yù)算最高的15家公司經(jīng)費(fèi)總和，約100億美元，鞏固在生物制藥領(lǐng)域全球老大位置，但是其它巨頭也不甘人后，頻頻發(fā)力亦源于。一定意義上說，生物制藥將領(lǐng)跑未來制藥發(fā)展的方向。

    創(chuàng)新型制藥公司正在崛起

    11月，生物制藥公司吉利德科學(xué)與丙肝治療藥生產(chǎn)商Pharmasset達(dá)成110億美金收購要約的共識。前有基因泰克，今有健贊，同為生物技術(shù)領(lǐng)域的新興生物制藥企業(yè)的吉利德沒有忙于被收購，而是開始在并購市場展開拳腳-去收購了Pharmasset。創(chuàng)新性制藥企業(yè)在未來市場中將越來越受矚目。

    "強(qiáng)+大"并購：價(jià)值鏈并購做大，產(chǎn)品線線并購做強(qiáng)

    一般來說，企業(yè)收購的目的，最主要的目的無非兩個。一是通過并購達(dá)到拓展新領(lǐng)域、新方向，甚至上下游或技術(shù)性并購。比如說之前提到的賽諾菲并購健贊；二是產(chǎn)品線并購，彌補(bǔ)產(chǎn)品品類方面的不足，如2011年5月，強(qiáng)生以213億美金收購Synthes醫(yī)療，則屬于強(qiáng)化產(chǎn)品線的目的。

    當(dāng)然，強(qiáng)生此舉意義不僅限于上述兩點(diǎn)，可能還有其它更深層次的需要。其一，2011年，強(qiáng)生被迫退出了心臟藥物涂層支架市場，損失數(shù)十億的市場，其關(guān)閉了兩家工廠，裁員1000多人！即使將來強(qiáng)生殺個回馬槍，再次進(jìn)入此領(lǐng)域，也必將費(fèi)一番周折，而且也是多年以后的事情。但是這些損失，必定給強(qiáng)生帶來金融市場的壓力，通過兼并收購，彌補(bǔ)支架業(yè)務(wù)帶來的巨額損失，換句話說，也為堵住華爾街投行的嘴。

 全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)況正酣 日本藥企全面唱主角
http://www.pharmacy.hc360.com2012年02月17日10:08生物谷

同時，這次是125年來強(qiáng)生最大的一次收購行動，也大大加強(qiáng)了強(qiáng)生在骨折和創(chuàng)傷領(lǐng)域的地位，強(qiáng)化龍頭老大的地位。
    日本藥企全面唱主角

    20年前，日本企業(yè)開始重視研發(fā)，如今，包括武田制藥、安斯泰來、第一三共、大冢等多家日本制藥企業(yè)進(jìn)入了全球制藥的20強(qiáng)，衛(wèi)材也排名第21位。這表明日本制藥企業(yè)已經(jīng)全面成功走向世界舞臺。2011年5月，武田制藥收購奈科明就是很好的注腳。并購是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段，當(dāng)年輝瑞通過反復(fù)并購，做穩(wěn)全球老大位置達(dá)10年之久。武田同樣利用并購的杠桿，相信目的不僅僅是收購，更是向全球更高峰邁進(jìn)。奈科明是一家歐洲知名藥企，武田制藥這次跨國并購行動是武田有史來最大的收購行動，乃至整個亞洲制藥領(lǐng)域最大的的并購案。

    同為亞洲國家的中國，原創(chuàng)性新藥研發(fā)雖有起色，但發(fā)展緩慢。雖然，我國醫(yī)藥市場可以列入全球前三，可是沒有進(jìn)入前50強(qiáng)的醫(yī)藥企業(yè)，不管是第一集團(tuán)形成的三大央企，還是擁有著活躍創(chuàng)新力的民企也罷，與日本制藥企業(yè)都有相當(dāng)大差距，說有20年差距，不算夸張，國內(nèi)藥企要趕上鄰居的腳步，僅僅依靠"齊步走"是不夠的。

    國內(nèi)藥企整合加速

    2011年國內(nèi)并購交易規(guī)模創(chuàng)了歷史新記錄。并購案例超過一百例，披露交易金額超過24億美元。如山東綠葉制藥集團(tuán)全資收購四川寶光，擴(kuò)展其糖尿病領(lǐng)域市場地位豐富了綠葉制藥消化科和骨科領(lǐng)域的產(chǎn)品線。華東醫(yī)藥億元收購九陽生物，康芝藥業(yè)1.8億收購延風(fēng)制藥，科倫藥業(yè)4億收購崇州君健塑膠等，從這些收購兼并中可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的并購已經(jīng)由價(jià)值鏈的并購轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品線的并購。

    實(shí)際上，在政府的主導(dǎo)和推動下，加上新版GMP逐步實(shí)施，給產(chǎn)能和水平落后的國內(nèi)藥企帶上緊箍咒。同時，跨國藥企全面進(jìn)入中國市場，甚至開始布局三四線市場，給本土制藥企業(yè)帶來巨大競爭壓力。前幾年，三大央企通過上游產(chǎn)業(yè)鏈整合和并購，確定了第一集團(tuán)地位。而活躍的民營制藥企業(yè)，如恒瑞，復(fù)星，海正，先聲等是中國制藥的真正生力軍和希望所在。這些企業(yè)必需謀求新的突破，為今后在殘酷競爭中立足。相信，在十二五期間，此類并購將更頻繁。

    中國企業(yè)要做大做強(qiáng)，直至走向世界，需要多條腿并行，一方面重視內(nèi)部的研發(fā)攻關(guān)，如恒瑞多款極有競爭力的產(chǎn)品即將上市；二是通過并購，快速完善產(chǎn)品品類和核心技術(shù)；三是通過與國際中小型創(chuàng)新型合資，或并購，了解國際市場，引進(jìn)創(chuàng)新性技術(shù)，如復(fù)星與龍沙合作，藥明康德在國際上也有一些小的收購等，都是好的榜樣。

    跨國藥企在華拓展的軌跡：四步走戰(zhàn)略

    通常，跨國藥企進(jìn)入中國采取的是四步走的戰(zhàn)略。

    首先，與中國本土公司成立合資企業(yè)，試探中國市場。早期跨國藥企進(jìn)駐中國多采用此類模式，如西安楊森是典型的例證。

    第二步，將生產(chǎn)基地落戶中國。如禮來，輝瑞等在中國早年便建有生產(chǎn)基地。而有些動物相對緩慢的跨國藥企，現(xiàn)在可能還處于這個階段。如12月14日，全球最大的家族制藥企業(yè)德國勃林格殷格翰公司宣布將投資7000萬歐元用以其上海張江工廠的擴(kuò)建項(xiàng)目，使其作為中國供應(yīng)中心的戰(zhàn)略性地位更為重要。

10月10日，阿斯利康宣布斥資2億美元,在江蘇省泰州市中國醫(yī)藥城打造生產(chǎn)基地,這是阿斯利康在全球投資最大的獨(dú)立生產(chǎn)基地,生產(chǎn)靜脈注射產(chǎn)品和口服固體片劑,以推動阿斯利康在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展以及諾華中山打造仿制藥基地等。
    第三步，利用中國的研發(fā)資源。利用中國人才和成本的優(yōu)勢。這一階段又可以細(xì)分為三種情況。第一類是自建研發(fā)中心，比如說12月初，默沙東在北京投入15億美元建立亞洲研發(fā)中心，該研發(fā)中心將雇用600名科學(xué)家，研發(fā)涉及從藥物發(fā)現(xiàn)到臨床試驗(yàn)，中心還將尋求與生物技術(shù)公司，學(xué)術(shù)實(shí)驗(yàn)室的戰(zhàn)略合作。自建研發(fā)中心跨國藥企擁有高度的支配權(quán)，能與本地科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)展開較深入的合作。第二類是與本地CRO公司合作，利用CRO公司創(chuàng)新性力量進(jìn)行研發(fā)。如輝源生物、尚華、藥明康德等都是與跨國藥企有類似合作。第三類通過投資的形式來拓展研發(fā)資源，比如說禮來、輝瑞等設(shè)立了相關(guān)的投資公司來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的職能。還有一些則直接收購一些早期的研發(fā)項(xiàng)目。如默沙東投資百濟(jì)神舟，百濟(jì)神州（北京）生物科技是一家"海歸"人員創(chuàng)辦的開發(fā)抗腫瘤新型小分子和生物制劑的公司，其創(chuàng)始人兼科學(xué)顧問委員會主席為王曉東博士。目前已經(jīng)開展了3個新藥研發(fā)項(xiàng)目，主要針對于肺癌、乳腺癌、前列腺癌和皮膚癌。默沙東一方面看中公司的團(tuán)隊(duì)，另外是覬覦創(chuàng)新性項(xiàng)目。

    第四步，則全面布局中國市場。以前跨國藥企主要集中于一二線市場，而三四線市場則是中國企業(yè)的自留地。但是隨著"十二五"計(jì)劃的實(shí)施，以及中國醫(yī)改的深入，三四線市場也成為一塊肥肉。因此，早年就生根在中國的跨國藥企，如輝瑞等開始全面布局。主要有以下幾種表現(xiàn)形式：（1）獲取三四線渠道。5月，輝瑞中國投資5000萬美金，成為上海醫(yī)藥的基礎(chǔ)投資者的一員。這家"以一當(dāng)百"（一家企業(yè)的銷售額相當(dāng)于全中國前百前醫(yī)藥公司產(chǎn)值）為何愿意"放棄以規(guī)模取勝"呢？上藥廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)是輝瑞最需要的，為了銷售的深度，輝瑞還專門設(shè)立了一個銷售團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)縣級醫(yī)院的推廣。上藥作為輝瑞中國市場最大的分銷客戶，此次投資可謂水到渠成。（2）借腹生子。隨著未來幾年專利藥的陸續(xù)到期，為仿制藥提供了全新的機(jī)會。專利藥到期高峰的到來，意味著原研藥企們正在告別長達(dá)20多年的黃金時代，而不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)仿制藥領(lǐng)域，開啟新的競爭閥門。通過投資或并購國內(nèi)企業(yè)，為跨國藥企仿制藥領(lǐng)域市場打開閥門。值得一提的是國內(nèi)藥企拓展生物仿制藥的一些代表們，比如海正藥業(yè)牽手輝瑞，先聲藥業(yè)聯(lián)手默沙東，復(fù)星醫(yī)藥與龍沙集團(tuán)聯(lián)姻。（3）通過收購，使產(chǎn)品線在高端和中低端全面布局。如諾華1.25億收購天元生物，后者是國內(nèi)第二大甲流疫苗供應(yīng)商。另外一筆疫苗行業(yè)的收購，葛蘭素2400萬英鎊收購合資公司葛蘭素史克海王剩余的51%股權(quán)。此次收購一旦獲批，葛蘭素史克就成為這家公司的唯一所有人。之前，葛蘭素史克在中國的公司只是進(jìn)行分裝和銷售，收購后就可以利用葛蘭素史克海王的生產(chǎn)平臺在中國進(jìn)行生產(chǎn)，便于其擴(kuò)展中國的疫苗市場。

    整體來說，跨國制藥企業(yè)多是遵循上述四步驟進(jìn)行，但節(jié)奏有快有慢，有先有后。如輝瑞則動作最迅速，已深得中國政策精髓，而阿斯利康明顯動作謹(jǐn)慎。相信，步伐落后巨頭也會加快在中國等新興國家的拓展步伐。

    總之，無論是放眼全球（歐美），還是我們鄰居（日本），或是本土，生物技術(shù)和制藥領(lǐng)域，都是熱火朝天，但這些變化僅僅才是開始，未來大戲或許更好看。