藥企員工職業(yè)生涯管理切勿“千篇一律”

    員工與企業(yè)，相互選擇又相互成就。員工在企業(yè)里工作，追求的不僅僅是一種既得的經濟利益，從長遠來說，員工追求的更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。雖然，從資源控制的角度而言，企業(yè)處于絕對的強勢地位；但從發(fā)展選擇的角度而言，由于當前醫(yī)藥人力資源不充足，從某種意義上來說，醫(yī)藥企業(yè)卻處于劣勢地位。因此，重視人才、留住人才已經成為醫(yī)藥企業(yè)家們的心頭大事。

    為了更好地選人、用人、育人、留人，目前，國內外大企業(yè)都逐漸將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作。例如，美國微軟公司人力資源部制定的“職業(yè)階梯”類文件，詳細列舉出了不同職務須具備的能力和經驗；日本豐田公司實行“事業(yè)在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業(yè)管理模式。簡單來說，職業(yè)生涯管理，就是企業(yè)幫助員工制定其職業(yè)生涯計劃以及促進職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，它能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性的喪失。因此，員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是對員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)經營發(fā)展規(guī)劃的最佳整合。

    那么，企業(yè)應如何滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求，進而有效地管理和留住員工呢？一般來說，職業(yè)生涯規(guī)劃應該是個性規(guī)劃與共性規(guī)劃相結合的，在設定員工職業(yè)生涯規(guī)劃基本規(guī)范的基礎上，對于大多數一般性員工，他們的職業(yè)規(guī)劃要依靠建立公平公正的管理制度來支撐；而對于關鍵性崗位和特殊性崗位，則需要制定有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃方案。同時，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，企業(yè)目標和個人目標的關系是，企業(yè)目標的實現是所有員工部分個人目標（與企業(yè)目標一致的部分）實現之和。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的過程中，員工和企業(yè)是相互成就相互依托的關系，從這個角度來看，企業(yè)和員工在員工職業(yè)生涯固化和發(fā)展中的邏輯關系如圖1所示。

    最大原則：員工隨公司發(fā)展

    醫(yī)藥企業(yè)進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的前提是：企業(yè)要有明確的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，同時還要有以人為本的企業(yè)文化，在這兩點的基礎上，員工需要明確企業(yè)發(fā)展方向并愿意和企業(yè)一起綜合發(fā)展。因此，員工個人需要隨公司的發(fā)展而發(fā)展，是企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的一個最大的原則。醫(yī)藥企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的過程中，需要不斷解決兩個重要的問題，即員工個人期望發(fā)展的目標值和企業(yè)期望員工發(fā)展的目標值。

    員工的目標值醫(yī)藥企業(yè)在進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的過程中，需要了解個人的發(fā)展目標，即了解員工到底想要什么，要達到什么樣的目標，這些目標與企業(yè)的目標值的匹配程度是否關聯度高，企業(yè)的發(fā)展是否能符合和滿足員工個體發(fā)展的預期值。

    企業(yè)的目標值對企業(yè)來說，在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的過程中，應依據集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分理解組織的愿景，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結合，才能確定符合實際的員工職業(yè)生涯目標。

    醫(yī)藥企業(yè)應建立以人為本的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的目標體系，幫助每個員工實現自我價值，通過做好員工的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，把企業(yè)的人力資源最大限度地變成人力資本，企業(yè)最終才能實現未來的愿景。由于職業(yè)生涯發(fā)展方向和標準的多樣性，企業(yè)應根據員工的具體情況制定個性化的職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略；同時，企業(yè)也應根據自身的特點制定職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作的戰(zhàn)略目標和措施。

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