，并盡力保證任務(wù)得以完成。在一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者重合或許沒什么不妥，但如果在一個(gè)必須快速發(fā)展的企業(yè)中，尤其是民營醫(yī)院，人員的來源廣闊背景復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間最本質(zhì)的區(qū)別就會非常清晰地呈現(xiàn)出來：管理是常規(guī)的，側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性；領(lǐng)導(dǎo)是開拓的，側(cè)重于激發(fā)、授權(quán)、擴(kuò)展和挑戰(zhàn)。在變革中，管理者必須壓制對變革的反對意見，確保變革階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而領(lǐng)導(dǎo)者則通過自身的人格魅力、感染力來弱化變革中出現(xiàn)的對立情緒，從而減少管理者的工作阻力，控制變革風(fēng)險(xiǎn)。

    民營醫(yī)院的變革，最需要的就是確定一位變革的管理者，使得領(lǐng)導(dǎo)者與管理者能夠分離，降低變革的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。而這位管理者，在性格上應(yīng)該是果斷、堅(jiān)定、一往無前。

    構(gòu)建變革團(tuán)隊(duì)面對變革，除了有反對者以外，也一定會有支持者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該且必須發(fā)現(xiàn)這些支持者，并從中選取一些人與變革的管理者形成變革團(tuán)隊(duì)。這樣做，不僅可以避免變革的管理者陷入孤木難撐、孤軍作戰(zhàn)的不利局面，也可以彰顯變革的決心與力量，打消變革猶豫者的觀望心態(tài)，動(dòng)搖反對者的信心。

    爭取猶豫者，轉(zhuǎn)變反對者領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以有時(shí)間來做變革猶豫者和反對者的工作，方式可以是個(gè)別談心、工作會議，也可以是培訓(xùn)，學(xué)習(xí)。而其核心目的是激發(fā)員工的危機(jī)與進(jìn)取意識。員工只有有了危機(jī)與進(jìn)取意識，才會認(rèn)同變革，才會追隨變革。很多民營醫(yī)院都非常強(qiáng)調(diào)態(tài)度，強(qiáng)調(diào)心態(tài)，但態(tài)度、心態(tài)在一個(gè)物欲橫流的社會里是不可能自愿和自發(fā)的，它不僅需要引導(dǎo)，更加需要事實(shí)的證明。而變革，或者更準(zhǔn)確地說，變革過程，正是一次非常有力的證明過程。在變革中，醫(yī)院的成長與取舍，不僅驗(yàn)證著變革的必要，也教育著員工，改變他們對事物的傳統(tǒng)看法。變革，不僅是醫(yī)院經(jīng)營管理的一次變革，也是企業(yè)文化的一次塑造。

    做好變革的角色安排，是變革成功的第一步。

    重構(gòu)愿景，倡導(dǎo)共享文化

    在醫(yī)院的愿景中，一般都欠缺了對員工的關(guān)照，尤其是民營醫(yī)院給人們留下的“單純逐利”的不好印象，使得員工對變革成功后醫(yī)院與自身關(guān)系的認(rèn)識非常模糊，因而他們對變革的必要性也不會有深刻的認(rèn)識和迫切的需求。

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