中國的醫藥生產廠家繁多，零售終端也參差不齊，醫藥商業憑借其熟悉的區域和渠道優勢以及其專業的服務，為中國的醫藥事業發展做出了極其重要的貢獻。

早前公布的2016年23家上市醫藥商業板塊企業年報數據表明，醫藥商業巨頭超過千億的已有三家—國藥控股、華潤醫藥、上海醫藥。

2016年12月29日，商務部發布的《全國藥品流通行業發展規劃（2016-2020年）》（后文用“規劃”）更是提出“提升行業集中度，培育超過5000億元規模的醫藥流通企業。”與此同時，商務部在《規劃》中提出遵循創新發展理念，突出行業轉型升級這一主題。

指出醫藥物流企業在“十二五”期間開始向醫療機構和藥品生產企業提供延伸服務，全供應鏈服務模式逐步形成，“十三五”期間將重點向上下游供應鏈緊密銜接、倉儲資源和運輸資源有效整合的現代綠色醫藥物流服務商轉型。

醫藥電商企業在“十二五”后期發展迅速，并在“互聯網+藥品流通”、“互聯網+藥學服務”等多個領域不斷進行探索嘗試，“十三五”期間將重點向線上線下融合、多領域跨界融合的綜合服務商轉型。”

我國的醫藥商業發展經歷了長期的散，亂階段，目前國內商業有國藥系，華潤系，上藥系，九州通等。2017年年末，上藥收購了康德樂在中國的醫藥分銷業務，躍居商業第二，僅次于國藥。

未來三年，商業巨頭們進入到兼并高潮期，行業規模效應會越趨重要。但是龐大的規模與低毛利率和低運營效率的矛盾也會日益凸顯。伴隨著后零差率的效應，醫療終端的回款日期也趨延長，商業公司的應收賬款增多。

同時兩票制也在2018全面落實執行，原代理商的過票模式轉為廠家直發，而廠家不會像代理商一般墊付更多資金，且需要商業預付款或者短款期。再加上國家經濟大背景下的銀根緊縮，導致資金流前所未有的緊張。商業的資金早些感受到了凜冬的寒意。

物流方面，倉庫，配送等硬件設施不足，AI技術發展也落后于順豐冷鏈和菜鳥物流。同時高端信息技術人員缺乏。

信息流方面，因為長期的規模化效益觀念和區域性壟斷，商業公司的服務理念不強，很少有商業公司配備專業的數據隊伍，導致對信息數據的處理能力相對來講較低，信息流相對來講比較閉塞。

在醫改政策陸續的拋出之后，很多人將醫藥商業未來的幾年稱為“后兩票制時代”，相較于這個后兩票制時代，筆者更喜歡謂之“新供應鏈時代”。

新供應鏈時代的到來，商業公司首當其沖是優化供應鏈，從采購儲存銷售多角度出發，提高整體供應鏈運營效率。就物流來說，商業公司要優化配送環節的驗收，儲存，分揀，強化處理醫藥訂單的能力，減少分揀等環節產生的錯誤，縮短配送時間，提高訂單處理效率，降低邊際成本。

與此同時，商業公司要大膽使用信息技術，現代物流與傳統物流主要的區別是信息化，高度的信息化使得數據快速便捷，準確無誤的傳遞，同時高度信息化也是實現信息流現代化的基礎。

引入三方物流是否為有效解決物流水平較低的方案？答案當然是肯定的，但三方物流盡管可以有效提高整體物流運營效率，提高服務能力，但是大型商業巨頭們是否能舍下這塊蛋糕，仍拭目以待。

雖然醫藥配送的核心競爭力在醫療終端的把控，但三方物流的引入會否對醫藥商業市場的占有率有影響，仍有一定爭議。

同時關于合作模式，需要進一步的商討，因為很多三方物流沒有藥品經營質量管理規范（GSP）（目前僅順豐廣東通過GSP認證），法律層面需要進一步溝通。

筆者認為積極引入三方物流也符合國有資產輕資產化的發展方向，同時有效降低企業沉沒成本，增加邊際收益，在集團化物流自持時，收購規模弱小，硬件差的地方商業公司時，與其重資去改造升級其物流條件，引入三方物流或者是更優方案。

眾所周知，目前我國商業企業的銷售模式多為賒銷，雖然對上游生產商來說，供貨也有一定的賬期，但是上游供應的回款期限遠短于下游的回款賬期。一方面是因為醫院終端的處于更有優勢的地位，另一方面因為零差率和醫保資金到帳不及時等。

此狀況如國家層面沒有相關政策文件支持，可能會持續很長時間，前文已經提到，醫藥商業的資本寒冬已經到來，就這個狀態而言，商業公司需要更高效的利用資金，提高資金的使用效率，盡可能減少資金占用，加強應收賬款管理，建立完善的應收賬款管理體系，明確應收賬款的管理責任，建立銷售回款責任制。

縱觀國外的醫藥商業發展階段，大體可分為：區域分散競爭，同業兼并整合，創新業務拓展。

創新業務拓展階段行業集中度高度集中，到2015年，美國前三家流通領域巨頭：McKesson，AmerisourceBergen和Cardinal已占全美流通行業96%的份額。法國前三家流通企業占據法國流通行業95%的市場，德國為70%，日本為68%。在此階段，兼并整合大量涌現，但低毛利特征凸顯，規模效應帶來的邊際收益已日趨走低，創新業務拓展勢在必行。

多元化的業務創新其實是醫藥商業公司由量變實現質變，甚至“變異”的手段，美國醫藥流通業在此階段業務創新主要包括:醫藥流通增值服務，不再作為單純的分銷公司，而是逐步轉型升級：給上游生產商提供全方位解決服務，如在當地的招標，物價，醫保，及醫生培訓工作。

對下游終端醫療機構在提供及時，齊全，高質的藥品的同時，更會針對醫院的藥品治療，藥房管理體系及藥劑人員知識與技能提升，患者信息收集運用，提出完善提升方案。

目前很多國內大型醫療公司正與醫院談判托管藥房，甚至與直管部門談判直接托管醫院，從醫院行政管理,藥品供應鏈多方面改善醫院經營狀況；對零售藥店，提供藥店低成本的運作方案，藥店信息集成運用方案，患者用藥教育方案，并最終提供社區及家庭的健康管理方案，目前很多商業公司也在進行著DTP（direct to patient）,或社區送藥到家的嘗試。

與此同時創新業務也涉足其他品類藥物的的配送，再就是進軍海外市場，如曾紅極一時的康德樂中國投資有限公司，便是美國醫藥商業創新業務拓展的典型案例。

綜上而言，新供應鏈時代，醫藥商業需服兩味良藥，一為效率，二為創新。