神話與誤讀背后，李嘉誠未被闡釋的觀念、方法和心態 時至今日，李嘉誠對外界仍是一個謎。 圍繞著他的名字，各種傳記重復杜撰了無數傳說。對于李個人身價的猜測，則像一種無窮盡的動力，驅動整個世界密切關注李的生意、健康及家庭。他通常被描繪為一個天才，依靠對交易天生的敏銳，不停擴大自己的財富。與其說人們因此熟悉了李，不如說，李嘉誠被神秘化了。 采訪李嘉誠之前，我以為將見到一個即使行動日漸遲緩，卻依然有著照人肺腑的銳利目光的長者，并處處流露出一個偉大人物所應有的獨特人格。 2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破種種預期的開始。78歲的李步履飛快地出現在人們面前，而他那雙曾用于從事體力勞動的手，關節粗壯，握手時富有力量。他認真地看著我，微笑著，近乎多余的自我介紹：“李嘉誠”。 兩天之后，在香港，長江中心70層的會議室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌沒有太多變化。他有著一對大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探尋的，像兒童一樣閃現著好奇心。說普通話和英語時，他語速不快，但鏗鏘頓挫。每講幾句，他都會下意識地笑笑，給人以毫無世故之感。 他也并非一個樂于表現出自己在商業方面擁有異常洞見的人。對于多數問題，他的回答快而且有跳躍感，而不是邏輯感極強的論述與解釋。他似乎更愿談論自己對中國人思維、行事習慣的思考，對慈善事業的看法，以及多年前的回憶。一些樸素至極的比喻點綴在思考與故事間，這讓他更像一個有意教育后人的長輩。時不時地，他還會提醒說：“你不明白要問我”。 如果有什么是我最想從李嘉誠這里得到解答的，那就是為何在太多企業家輕易斷送一家企業的同時，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？ 他輕描淡寫地回答：“其實是很簡單的，我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。” 在這樣樸實得近乎單純的答案之后，卻是一個華人世界所罕見的、業務龐雜且高度國際化的商業帝國。只要想到全球有超過1350萬人在使用他所經營的3G移動電話網絡，海上13%的集裝箱在其港口內運載，散布在中、法、英、俄的消費者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日產出34.4萬桶石油，以及其集團業務遍及54個國家，擁有約25萬名員工就可感受到其工作并非那么簡單。 但也并不難得出這樣的結論：與李的實業深入人們生活比起來，他的思想尚未產生足夠影響。很大程度上，這是因為李擁有著一種在全球罕見的生意之道。 人們曾經試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李。表面看來，他們有著諸多相似之處：兩人都極善于分配資本，厭惡負債，熱愛現金流穩健的業務，并都將狀況不佳的老牌公司重塑為一部“價值機器”。但相比巴菲特知易行難的方法論——通過控股保險公司而獲得大量的浮存金，遵循其老師格雷厄姆的“價值投資”理論，巴菲特投資于大量內在價值被低估的公司，任由其自行管理，獲取分紅——李嘉誠的風格難以被簡單歸納。 李嘉誠在全球商界的口碑，大多來自于一些極富想象力的投資與交易，這為他贏得了“精明的資產交易者”的名聲。但一個無法解釋的問題是，雖然從未有人將李定位為一個杰克·韋爾奇式的杰出的管理者，可自1979年以來，李一直有效控制著一家成功多元化的公司。而且，作為一個“帝國建造者”，李的技巧可謂豐富，他會像一個投資者一樣耐心地將資本囤積于某一領域，承受虧損壓力維持一些業務的發展，也會在恰當時機將新興行業與資本市場的概念高調結合，以融資所得逐漸將一個產業由虛做實。他敢于在一些政策風險很大的市場下注，往往能夠全身而退，而他早年一些不被看好的投資，亦能獲得數以億計的回報。 這種無拘束的企業成長方略，在李嘉誠的運用下效果奇妙。1979年他以近7億港元入主的和記黃埔，至2005年利潤已經達到了143億港元。于1990年代初已逾60歲的李，在過去的十六年中，仍率領著其旗艦公司和記黃埔，將收入增長了近15倍。此期間內，外界估算，李個人的財富從25億美元增長至188億美元，成為了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。 但對于那些模仿者，在缺乏更清晰的價值觀描述下，無論是李的多元化戰略還是低買高賣的手段，都很容易被誤解為機會主義的財技游戲。雖然如郎咸平也曾將李的策略總結為業務多元化、全球化、穩健的財務政策和“不為最先”，但此四種以規避風險為核心的傾向又不足以解釋，為什么會出現和黃在3G業務上投入超過250億美元，以爭取全球領先3G業務運營商的位勢？為何和黃能夠成為華人企業中少有的順利實現多元化和國際化的公司？ 究竟應該向李嘉誠學什么？ “李嘉誠一直在轉變和提升他的商業模式。你不能去學他做什么業務，做怎樣的資產組合。因為這些東西跟他的背景、目標、個人喜好、公司的基礎、外在環境都有太多相關。”上海復星高科技集團董事長郭廣昌對《環球企業家》說：“應該去思考的，是他的邏輯是怎么形成的？他為什么在這個時候做這個決定？他是怎么來做這個決定的？他的感受是什么？他在那個時間的思考點是什么？” 在郭看來，他從李嘉誠身上所學得的心得有三：一、在不斷鞏固已有業務的技術、管理能力的同時，不拒絕尋找新的機會。二、在開展新業務時不做愿望式的假設，提前評估好自己是否輸得起。三、所能支撐前兩點的是心態。只有一種高明的內心平衡機制，才能讓他既保持良好的進攻性，堅持尋找挑戰，又擁有足夠的自控，不變成一個賭徒。 而聯想控股總裁柳傳志認為李嘉誠的獨特之處在于兩點：“李嘉誠明顯是個非常務實的人，他不會公司沒做好就去忙慈善，但當他想做慈善的時候，又是很大的手筆。除了務實，他沒有只局限在香港的地產業務上，也證明了他的視野超越了同輩許多企業家。” 根本而言，這兩種說法都超越了基礎的方法論，而更接近于一種企業家的修養。這正是李嘉誠少被解析的秘密所在：一個與李共事逾十年的人士稱之為“心法”。 訪談時，李嘉誠做了一個手勢，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個點上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時候，他已經知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂于工作而工作，這一做就是50年。 “我內心已有非常好的保障，若一個人不知足，即使擁有很多財產也不會感到安心。舉例來講，如果看著比爾·蓋茨的財富和你自己的距離那么大，那么你永遠不會快樂。”李嘉誠說：“重要的是內心的安靜，表面看來很忙，但內心其實沒有波動，因為自知做著什么工作。我知足，但不表示沒有上進心。” 【“心里頭創造的逆境”】 在開始對于李嘉誠的風格進行更詳細的研究前，我們先試著回答一個更為基礎的問題：李嘉誠是如何工作的？ 關于其工作習慣，最為著名的細節是他的作息時間：不論幾點睡覺，一定在清晨5點59分鬧鈴響后起床。隨后，他聽新聞，打一個半小時高爾夫。李并未接受過高爾夫專業訓練，姿勢算不上標準，但成績通常不錯。他認為，重點是打每一球時都保持冷靜，有規劃。 每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當日的全球新聞列表，根據題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關于全球經濟、行業變遷的報道，是啟發李嘉誠思考的入口。 “他是一個很有危機感的人，讓他平衡危機感和內心平和的方式就是，提前在心里頭創造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各種報道，然后設想自己公司的狀況，找到那些松弛的部分，開會去改變。等他做好準備，逆境來的時候反而變成了機會。” 這就是李所謂的“90%以上的時間想未來的事情”。他并非一個喜歡通過無休止的會議獲取信息解決問題的人，在和記黃埔和長江實業的會議上，他聽取每個匯報的時間不會超過15分鐘。更多時候，李喜歡自己閱讀、分析、判斷。 雖然并未接受過太多專業教育，但李嘉誠熱愛數字。不僅其3G手機上每天都會陸續收到全球各個市場的3G業務發展數據，他還熱愛廣泛閱讀年報。他自稱可以對集團內任何一間公司近年發展的數字，準確地說出百分之九十以上的數據：“看一看便能牢記，是因為我投入。”而他從20歲起就熱衷于閱讀其他公司的年報，除了尋找投資機會，也從中學習其他公司會計處理的方法的優點和漏弊，以及公司資源的分布。 此種近乎玄想的工作方式能夠有效運轉，端賴于李的一種才能：他能將大量復雜信息分解為相對簡單的幾個問題。 比如，在1999年時，就“如何在移動通訊業保持公司的高速發展”這樣一個問題，太多的條件與變化讓找到標準答案十分困難。但李將現實拆解為兩大類問題：其一為市場本身究竟在如何變化？其二為Orange是否有實力通過并購提升自己？ 在第一個問題下，他得出三個判斷：話音業務的競爭過于激烈、數據業務的增長迅猛、網絡熱潮已讓移動通訊公司的市值達到顛峰。而對于希望開展并購的公司管理層，他也提出四個相對清晰的條件：收購對象的現金流需穩健、完成收購后Orange負債率不得提高、和黃需對Orange保持35%的控股權、獲得收購公司的絕對控制權。 前一個問題說明順應技術轉型勢在必行，后一個問題則難以在四個條件下實現，兩相結合，李迅速將和黃在Orange約45%的股權售出，獲得了146億美元凈利。雖然這一大交易引發了對李持續不斷的爭議——他是一個交易者還是一個建造者？——但在接近之人看來，“為建造而交易，不和自己的資產談戀愛，正是李先生對自己沒有局限的一個體現。” 除了經驗和直覺，這種判斷力還可以被解釋為，他是個無窮盡的提問者。甚至在一次前往圣保羅中學與學生交流時，他還會發問道：你們每天都會坐下來玩兩三個小時的電腦游戲，有沒有想過整個游戲產業的發展過程是怎樣的？游戲背后的程序是怎樣運行的？ 多數時候，李每天六點下班，回家后，除了撥打越洋電話，他還有兩件必修功課：跟著有字幕的英語節目大聲朗讀，以及夜晚的閱讀。除小說外，他廣泛涉獵各種書籍，并每階段設定一