很多人都認為美國是一個個人英雄主義的國家，因為他們崇尚英雄。看歐美大片，總是發現007之類的英雄人物占據了核心，片尾結局一無例外地享受全體起立雷鳴般的掌聲。殊不知，美國確實是崇尚英雄，但是，他們更崇尚法治、崇尚制度與體系，所謂的英雄是體系、制度之外的上天恩賜。體系是基礎是根基，英雄是額外的、錦上添花的。西方依靠組織、制度立國，而在此基礎上推崇“以人為本”，呼喚英雄。 與此對應，我國主旋律電影中往往宣揚集體主義，但是在現實中，我們人治色彩極為濃厚，自古以來將幾乎全部的希望寄托于“人”。從古代期盼著“明君”、“清官”，到今天期盼著“能人”，由于沒有雄厚的組織基礎，中國的發展實際上一直過于依靠“能人”，這就像是在等待著奇跡的發生，中國老百姓一直有“守株待兔”的潛習慣，中國的進步被這種等待耽誤了。中國依賴于“能人”，有“能人”則興旺一時，無“能人”則是一塌糊涂，而“能人”由于沒有持續發展的基礎，因此，至多也就是在重復著前一個“能人”的歷程。中國的“能人”思維、“人治”思想使得大到中國的發展、小到某個組織的發展，都過于寄希望于個人，無疑這是片段式、割裂的，沒有持續性、積累，而持續、積累是組織發展、國家強盛的最重要方式。 中國的老百姓期盼英雄，中國的企業領導人也很想當英雄。就向4月底著名管理學家明茨伯格到訪中國，與中國企業家就是否需要“英雄式的管理”發生了激烈的爭論。也許是眼界多了，底氣足了，這次中方企業家和所謂管理學界好像沒太給老明同志面子。后來仔細一想，原來老明是讓他們“自我涅磐”，也就是東方不敗的“揮刀自宮”，所以很難高興了。因此，今天我就深入探究探究，談談“真正的英雄需要自我消滅”這樣一個關乎管理本質的話題，關于MBA教學的“自我涅磐”則另文專門探討了。 首先，英雄必須要能夠“否定自己”。 在很多情況下，成功是失敗之母；過去的成功經驗，隨著環境的變化，可能已經成為組織發展的包袱了。逆水行舟不進則退。 成功的變革往往只有兩種情形，或者運氣比較好，該變革領導者自己已經確實走在前面了，無須變革了，這種情形大致只占10%；或者是這個變革者首先改變了自己的習慣、思維、看法，這占到了剩余的90%，除此之外，其他的變革幾乎很難成功。領導者必然是變革的最大推動者，而且其所處職位使得其在多數情況下需要“自我變革或否定”，否則就可能不是變革而是革命了，因此，領導者首先要變革的對象就是自己，其首先的敵人、最大的敵人其實是自己，這象是一個悖論，似乎有些殘酷，但確是事實。 順便談下“變革時機”問題。愛立信的CEO斯文凱在談到愛立信變革時曾經說到：“當你面臨危機時，如果危機非常嚴重，那么危機本身就是你最大的資產，人人都變得虛心、謙卑和聽話。如果你需要做點狠事，那就狠一點。所以，如果把握得好，危機可以成為企業變革最好的動力”。確實，在危機重重時變革，不會有人阻攔你，可謂同仇敵愾，但是你所擁有的時間、資本也是有限度的，從這個角度來講，這種被迫性、臨時性的變革其失敗的可能性其實很大。而企業順利時，企業往往才有時間、有資本去變革，但這時往往缺乏緊迫感，甚至遭致反對，這么順利這么好，瞎變什么。雖然“人無遠慮，必有近憂”，但真正能做到這點的企業非常少，因為這種狀況下領導愿意變革的，屬于極少數。而一旦此時領導者能夠“揮刀自宮”，那么該企業極有可能達到“基業長青”的境界。 其次，英雄就是要用體系、制度來替代自己。 真正的英雄應該不斷地開拓、創新，其所設計的組織、體系都是以不需要自己為出發點的，否則其無從發展與超越。 一個能人建立一個體系的目的，是這個體系將來在覆蓋成熟性事務時不需要這個能人，交給其他人，這個體系也能夠自行運作。這聽著也像個悖論。真正的能人，是能夠不斷地開拓新事務，然后把這些成熟性事務打造成一個成熟體系，交給其他人去執行，自己則再去開拓新的業務、建立新的體系，只有這樣，企業才能不斷進步，能人也才能成為真正的英雄。 比如麥當勞，我們現在總說中餐不可能標準化，但是麥當勞在創業前期，漢堡也跟中餐一樣，需要大廚，每家烤出來的漢堡味道也不一樣。麥當勞創始人覺得這樣不可能實現他們全球連鎖的夢想，于是決心標準化、體系化，把他們多年的大廚經驗進行了總結、提煉，再找更多的大廚做了碰撞與補充，最終成為了一套完整的、精細化語運營體系。 麥當勞創始人的做法，就是典型的“能人先開拓，再構筑體系，再開拓”的正向良性循環，有了這套體系，可以把他們有限的精力變成可持續發展的競爭力，能夠年復一年的自行運轉。對能人來說，要善于建立一個體系，來替代自己個人的所長，把自己的能力標準化、體系化，迅速復制到廣泛的地域與人群中，自己再去開創另外一個領域，從做漢堡包，甚或管漢堡店，轉到全球連鎖管理、品牌管理等更加重要的要務上。企業有賴能人開拓新的事物，建立一套體系，而非在成熟性事務上永遠依賴能人，這樣企業不可能進步，能人也不能稱其為真正的能人。 通用前CEO韋爾奇曾經宣傳“對我的衡量，不是現在，而是我退出GE五年后GE的業績”，其實也是闡明了GE的輝煌不是依賴于這個所謂的世界第一CEO，而是他在GE所建立的一套完善的、自運行的體系。 最后，偉大的英雄就是用體系的繩索自我束縛。 偉大的英雄就是能夠忍受住誘惑，主動用體系的繩索進行自我束縛，主動讓權給別人，主動放棄權力，以求一個社會的長治久安。這方面實施三權分立思想的美國開國元勛就是典范。 如果你是一號人物，那么英雄本身往往是法治最大的挑戰與潛在破壞者，而法治是一個社會、一個企業長期成功的必然要素。為了避免破壞法治，除了嚴格自律、以身作則外，最有效的方式就是“揮刀自宮”，主動削弱自己的力量，甚至主動卸甲歸田（美國總統任期屆滿后的普通化有其科學性）。最重要的，用體系束縛自己、約束自己，不是做樣子的，不是可以隨時被廢除的，而是實實在在地給予對方權力，甚至讓對方的權力比自己還大。 美國幾百年的強盛，以及可以預見的穩定，最主要的功臣就是“三權分立”的動態平衡機制。領導人短期內的失誤都可以在隨后的動態調整中取得平衡，而各方面權力的制衡使得各方利益得到基本保障。“三權分立”思想經過孟德斯鳩等提出，只是在華盛頓、杰斐遜等人的推動下才真正落到實處，其將自己主動納入三權分立的制約之中，由此帶來了美國的繁榮昌盛。不僅設計了三權分立的現實結構，而且是身體力行地給予了有效實施，由此真正形成了美國三權分立的理論與習慣、文化。目前實行三權分立的效果還是美國最佳，這與早年形成的文化風氣關系極大。在美國，三權分立思想不僅體現在治國上，而且融入到企業管理等方方面面，這是美國企業強盛的核心因素之一。 “法治”能夠讓壞人變成好人，至少是讓做壞人會付出很高的成本與代價，而“人治”則可能讓一個好人變成壞人，至少變壞的代價成本很低。因此，偉大的英雄就是那些真正揮刀自宮、造福長久的領導者。他們用體系來束縛自己，來束縛后來者，它使得出現根本性錯誤的機率幾乎降為零。他們更信任體系、制度，而不是將國家、企業的命運押寶在自己，押寶在不知道是誰的后來者，為了企業、為了國家的長治久安，他們“禪讓”于體系、制度，我國古代賢人是“禪讓”于后來之人。相比之下，“禪讓”于體系、制度，更長久。 企業在某個階段需要英雄，但是企業的長治久安需要的是“體系、制度、文化”等等，這些東西都比人更長命，更經得起折騰，更可以被復制和推廣到更廣泛的地區、更廣泛的人群。總之，長久的成功往往需要英雄式管理的“揮刀自宮”，“真正的英雄需要自我消滅”，因為，與時間相比，與百姓相比，英雄總是太脆弱、太狹隘了。為了長治久安，我們需要讓“體系、制度、文化”來管理一個組織、一個企業，而不是所謂的英雄。除非你所說的愿望“百年老店”、“基業長青”是騙人的，你只是為了自己威風自己受用而已。