大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動化用品銷售，公司原有業務銷售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資加業務提成的薪酬模式，老板對員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處，但令人費解的是跳槽現象卻時有發生。很多本來銷售業績做的很好的銷售人員說走就走了，公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑；另外發現有些銷售人員還在其它公司兼職，身在曹營，心思魏蜀，原本三天辦完的事現在要五天，老板為此愁眉不展。大明公司的銷售人員能力和背景參差不齊，和眾多的公司一樣這里也存在20/80現象，20%的銷售人員的業績占到公司銷售部門業務總額的80%，而跳槽的卻正是這20%的銷售主力。一時之間該公司成了人才市場招聘會的座上常客，很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷，大明的發展勢頭受到了公司內因的遏制。這種現象在很多中小企業可能都發生過，銷售人員走馬探花，招聘成了企業的日常工作。然而新招聘的銷售人員仍然是來一批走一批，很少有人超過半年的，令人摸不著頭腦。但癥結究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發員工的工作熱情，還是另有原因？ 了解癥結所在 　　大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動化用品銷售，公司原有業務銷售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資加業務提成的薪酬模式，老板對員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處，但令人費解的是跳槽現象卻時有發生。很多本來銷售業績做的很好的銷售人員說走就走了，公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑；另外發現有些銷售人員還在其它公司兼職，身在曹營，心思魏蜀，原本三天辦完的事現在要五天，老板為此愁眉不展。大明公司的銷售人員能力和背景參差不齊，和眾多的公司一樣這里也存在20/80現象，20%的銷售人員的業績占到公司銷售部門業務總額的80%，而跳槽的卻正是這20%的銷售主力。一時之間該公司成了人才市場招聘會的座上常客，很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷，大明的發展勢頭受到了公司內因的遏制。這種現象在很多中小企業可能都發生過，銷售人員走馬探花，招聘成了企業的日常工作。然而新招聘的銷售人員仍然是來一批走一批，很少有人超過半年的，令人摸不著頭腦。但癥結究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發員工的工作熱情，還是另有原因？ 了解癥結所在 　　為揭開個中究竟，公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進行了走訪，發現了兩個細節，但同時也是很致命的細節。第一，他們覺得基本工資不平等。大明公司和其它公司一樣，也過于迷信在甄選銷售人員時對學歷的要求，而且根據招聘的銷售人員的學歷不同，將基本工資依據學歷做了等級設計。大致如下： 　1、 剛步出校門的，學習市場營銷專業的大專起點銷售人員，基本月薪900元； 　2、 有相關工作經驗，非市場營銷專業的大專學歷的銷售人員，基本月薪800元； 　3、 有一定工作經驗，中專起點的銷售人員，基本月薪600元。 　　從上面我們不難看出，有一定工作經驗的中專學歷的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營銷專業銷售人員低300元。由于大明公司所在的城市辦公自動化產品銷售公司眾多，市場競爭激烈導致贏利水平低下，一樁十幾萬的單，甚至利潤僅有2000--3000元，所以按照大明公司現行的業務提成標準，銷售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等級底薪制的存在，這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出300元左右，而他們的業務量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準。第二，大明公司沒有很好的產品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來了障礙。辦公自動化設備有著嚴格的代理制度，像大明這樣的小公司是很難拿到產品代理權的，只能成為其它代理商的分銷商；一旦用戶要的品種較多時，銷售人員就無能為力了，只有通過兼職來彌補這一缺陷了，否則自己的業務量很難保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車何其辛苦，銷售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事務，只好跳槽去那些產品組合比較多的公司。很顯然，這就是銷售人員頻繁跳槽的內因所在。 　　大明公司在薪酬設計上的模仿使自己走進了誤區，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩定。營銷專業的資歷淺者也比有工作經驗的中專學歷銷售人員高出300元，但大家所從事的工作內容并無二致，然而提成比例卻又沒有等級設計，做1000元銷售額和做十萬元是一樣的提成比例，換了任何人心理也不平衡，更別說忠誠于公司了。 　　很多小企業的企業主由于經營水平有限，在企業管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外。可他們所觀察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。其實規模小，結構靈活，通過更有效的薪酬分配來激勵銷售人員才是小企業的優勢所在。例如溫州的小企業，業主們注重的是銷售人員的業績，卻不是很在意他是否有大學文憑；同樣，銷售人員的收入也由他完成銷售任務的比例來確定，而且銷售人員可以選擇自己擅長的產品和區域來跑市場，這樣獲得提成和獎金才會成為現實。 　　小企業的銷售人員薪酬細分 　　從上面的例子可以看出，銷售人員的薪酬設計是否合理對于員工的忠誠度培育，以及提升銷售部門的業績有很大影響。公司雇傭了在業績方面差異顯著的銷售人員，這些銷售人員各處于其家庭生命周期的不同階段，因此有不同的資金錢與時間需要（一些人正在為孩子的大學教育費用而發愁，而其他人則是單身漢等等），這些都是客觀存在的事實。任何企業內銷售人員的各種差異顯示出傳統的采用單一銷售戰略和薪金方法不是最優的，為從一個企業的銷售力量中獲得最大的效益，將其細分是至關重要的。 　　鑒于這種客觀情況，中小企業可以采用人力資源薪酬細分策略，這個策略是由市場細分概念延伸而來的，又被稱作“針對性薪酬設計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點： 　1、了解員工的相關情況 　　傳統的公司薪酬設計，往往過分依賴員工的工作績效，顯得沒有親和力，常常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標準大多數采用基本工資加提成獎金的方案，這種分配制度對于單身員工而言，還是可以接受的，因為單身員工的生存環境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔負著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個人要養活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進行薪酬設計取得依據。 　　2、施行等額月薪差額提成 　　公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔負著供給家庭開支的重任，如果和單身的業務人員采取一樣的薪酬標準，也很難籠絡人心。而這部分學歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負擔的壓力使得他們更加努力、敬業。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學歷的完美，以此得出基本工資標準，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍；另外，根據業務量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬元為2%。要注意的是，必須把回款時間考慮進去，現款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發銷售人員挑戰自我，提升總體銷售業績。 3、幫助選擇不同的產品銷售組合 　　基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他相關的特性，細分銷售力量需要確定相同的細分部分，并針對這些細分設計不同的點戰略。一個針對薪金的細分戰略也是非常重要的。為了貫徹這一戰略而又同時避免實踐中的不平等，就要使用一個有多種選擇權的、依靠個人自我選擇策略的薪金機制。在這個機制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項工作，并且公司可以幫助分析他們的優勢所在，找出適合他們的細分市場。對于有多種產品組合的公司，這些人可以選擇不同的產品銷售組合，以擴大業務量來增加收入。沒有眾多產品組合的公司一定要彌補這方面的不足，哪怕某些產品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會擔心失去合同而去兼職了。 4、以嘉獎代替部分薪酬 　　由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產品培訓和專業技能學習機會；而市場營銷專業的部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實公司不妨給他們這個機會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。 5、銷售人員的80/20分配法則 　　既然銷售部門的80%的銷售任務是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢？其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，同時也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報銷的業務開支，為他們獲得更優質量的定單提供援助。同時，也可以給那些在業務上不予重視的銷售人員一個警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學歷。 　　銷售人員的薪酬設計需要根據自身企業的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調動起來，我們也就不用整日去發布招聘信息了。刻意模仿別人的分配制度只會使企業消化不良，從而阻滯了公司業務發展。為揭開個中究竟，公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進行了走訪，發現了兩個細節，但同時也是很致命的細節。第一，他們