有一句成語，“如魚得水”，比喻得到跟自己最相投合的人或最合適的環境。魚得到水，不僅僅生存得到保障，更重要的是充分體現了魚存在的意義。 　　單位看門的大爺養了四五條金魚，魚每天總是不停地游，很是快活的樣子。羨慕之余我也買了兩條金魚，放在一個小魚缸里面養著。可是半年多了不見長個，于是向大爺請教。大爺說：你是不是養的地方很小啊？當然不長個。你一天喂幾次？幾天換一次水？這個實在慚愧，確實家里的魚缸很小。我兩三天才喂一次，魚剛買回來的時候還堅持兩天換一次水，后來就三四天，再后來就是一個禮拜換一次。 　　在企業的人力資源管理當中，跟養魚有不少相似之處。當一個員工新進公司的時候，從領導到同事都會給予比較多的關注，員工本身也是熱情高漲，即所謂的“蜜月期”。好比剛買回來的魚，換水喂食很是勤快，擔心魚兒會不會因為自己疏忽死掉，后面就松懈了。當新員工慢慢變成老員工以后，也就那么一回事。尤其如果1年2年還是沒有什么作為，要是再犯錯誤，大家可能甚至會另眼相看。 　　同樣的魚，到了不同的魚缸以后他們的成長是不一樣的。在績效考核或者業績評比時，經常會發現，某個人成績出色，并不是僅僅因為他能力比別人強，有時是因為當時的機遇，還有所能得到的資源。換成別人，也能做的那么出色。對于某些受國家宏觀影響比較敏感的企業高層管理者更是如此，國家的政策傾斜，所在地區的先天條件等客觀的外界環境變化，就會有不同的業績，從而他們的發展前程就不一樣。也就是說，你所在的平臺和發展空間決定了你的作為和發展。有一位領導剛到一個單位當一把手的時候，發現有一個小伙子，人很老實，可是人際溝通能力較弱，換了幾個崗位大家都覺得不行。 　　后來發現，小伙子以前學過一些計算機的技術，比較喜歡鉆研，有上進心。于是這個領導結合本部門發展的需要，成立了一個計算機信息中心，讓這個小伙子全權負責。名義上是成了部門負責人，但是待遇沒有提高。結果這個小伙子干的很開心，而且經常周末都在加班加點干活，沒有加班費也毫無怨言。因為小伙子的努力，計算機信息中心搭建的平臺大大提高了單位的管理效率。這個領導成功之處就是發揮個人特長，給小伙子搭建一個平臺，發揮潛力，也就成長起來了。如果只是和別人一樣的想法，那這個小伙子現在的命運也許還是被不同的部門推來推去。因此，遇上一個愿意為員工搭建成長平臺的領導，確實是員工的幸運，如同魚找到了水，這也是那些生活的水池中的魚比小魚缸中的魚長的大，游的開心的原因。 　　那些活水的魚，要比魚缸的魚長的好，所以養魚要經常的換水。人長期做同樣的事情，雖然能積累經驗，但是往往不利于打破慣性思維，難以有新思路新突破。作為員工來講，大部分也是希望自己能夠有機會涉及不同領域，得到發展。所以在人力資源管理有關工作再設計中就提出了崗位輪換，不管是橫向發展──工作流程的不同階段，或是縱向發展──同一個流程的不同工序，對于組織或個人都是有很大的意義。 　　曾經在給一家知名民營企業進行中高層人員測評的時候發現，有一個廠長，在情境模擬測試時，在原有崗位條件下得分很高，在新環境當中則很一般，結果有較大的差距，后來專家討論發現，這個廠長缺乏創新、開拓能力，也就是說他能勝任那種程序制度都很成熟的崗位，但不適合從事需要開拓或獨當一面的職位。讓員工有機會從事不同崗位的工作，不僅有利于員工個人的成長，同時幫助管理者能從多個方面了解員工的個性和特長。在需要不同部門協調作戰的單位里面，輪崗能讓員工學會換位思考，更深刻理解自己的職責和應該如何做的更好。 　　當然，一個人的行為表現不僅僅是由工作環境決定的。心理學家提出人的行為是由環境和性格共同決定的，即B=f(P*E)，這已被廣為接受。對于一個組織來講，個人的性格形成以后是難以改變的，但是在環境方面卻是大有文章可做，許多成功的企業正是通過建設企業文化，形成良好氛圍和持續發展的核心動力。史帝芬.藍寫了一本書，名字是《如魚得水》（《Fish！》），描寫了在美國西雅圖派克市場（Pike Place Fish Market）中著名的派克魚攤，賣魚的老板不僅讓客人開心，也讓自己開心。他們的故事被寫成書、拍成教學錄像帶、翻譯成17國語言、成為美國《財富雜志》500強企業的訓練教材。 　　他們說他們不是在賣魚，而是讓自己和客人都快樂。他們的故事，讓許多企業員工羨慕，也渴望擁有這種歡樂的工作氣氛。“良禽擇枝而棲，賢臣擇主而事”，企業在選擇人才，人才也在選擇企業。而追求有所成就的領導或企業家，總是希望自己能廣納賢。賢士招進來了，別忘了“禮士”。你為員工搭建了一個什么樣的平臺？你如何激勵員工？你在企業中營造一種什么樣的氛圍？即使你有的只是小魚缸，經常換水，合理勤快喂食，學習派克魚攤那樣讓工作成為一種快樂，讓魚真正找到了水的感覺。也許不久的將來，你的公司也成為舉世聞名的派克魚攤，成為別人學習的典范。