說來大家可能不信，皇明從創業到成為中國太陽能熱利用產業巨無霸的十多年間，從內部戰略和策略的研討、規劃會，到營銷大會、經銷商大會、業務員大會，甚至到區域市場發展戰略戰術的策劃會上，我們從不研究競爭對手（大大小小共數千家），無論是創業初期還是現在，我們的營銷市場分析從未提過其他品牌，哪怕它們是當時實力和影響力接近或更大的競爭對手。 　　一九九五年皇明剛剛創建時，雖然整個行業剛剛萌芽，行業全國總銷量只有幾億元，但先于皇明的有幾十家，不少規模是皇明的幾十、幾百、幾千倍。這一點只有我這個當老板的清楚，員工知之甚少，許多是一概不知。1995－2000年中我從來不給員工講（如果講的話，我那些初出茅廬的下屬可能被嚇壞），相反是提出要做中國太陽能第一品牌。那幾年中皇明銷量一年翻幾番，甚至十幾倍，沒用幾年就超過了幾十家原來在規模和影響力上是皇明幾百倍的競爭對手。 為什么樣呢？ 　　大凡創業公司、創業老板是沒有優勢可言的，沒有資金、沒有人才、沒有知名度、沒有經驗、沒有技術、沒有廠房等等，有的只是“一顆紅心兩只手”。更讓自己和員工沮喪的是：只要是比自己早的現有競爭對手在這些方面都比自己強，假如按照MBA課堂上或經營教科書中的經典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的機會和出路，但更多的是自己的一無所有和競爭對手的強大，相信強烈的對比反差不會讓企業騰飛，倒會把員工全部嚇死（嚇不死也會士氣全無）。 　　回想皇明創業頭幾年，由于是小小個體戶，能招到的人只能是學歷不高，經驗全無的普通學生（多數是技校和中專，連大專都不多）。他們最大的好處是什么也不懂，老老實實聽信老板灌輸的一切（當然老板從來不說誰誰比咱早，誰誰比咱大，誰誰比咱有經驗）。老板怎么說就怎么干，沒有雜念，沒有走樣（按現在的話說是執行力很強）。結果我們的產品由于特別重視質量和性能，滿足了消費者的需求，雖然價格比當時的同行高出一倍，但市場上賣得比誰都多，賣得比誰都好。當時沒有多想為什么，現在分析起來也不難理解。第一、太陽能行業當時雖然誰都比我大，但規模相比同樣是耐用消費大件的家電企業要小得多，就象一大片荒漠中有幾個農民開荒種樹，大多數農民都分心關心別人的樹種得好，搶了我的養料，搶了我的陽光，就有一兩個傻傻的只管種樹，不管別人，結果樹種得比誰都好。道理很簡單：這么大一片地種這么一點樹，每片林子相隔十萬八千里，誰遮誰的陽？誰搶誰的肥？那幾個人完全是獨占一切的心理在作怪！第二、由于你的員工什么都不懂，什么也不知，心里沒有雜念，沒有先入為主的傳統觀念，所以老板說什么他們就信什么，也就對消費者講什么，而老板講的恰恰是符合消費者心愿的。消費者面對新生事物最大的希望是得到真實可靠的商品知識，當看到這些初出茅廬的學生一臉單純，一臉真誠，當然就十分信任了，銷得好也就不奇怪了。 　　相反的例子是在2002－2004年期間，公司成長成為行業老大，原來的學生都成為行業“銷售天王”、“經營高手”，經驗多了，信息靈了，思想復雜了，市場的競品多了、亂了，反而開始懷疑老板仍舊簡單的經營理念：“不管競爭對手怎樣，先讓消費者好用，才能最終好賣。”二是這些復雜的“高手”們心理充滿疑問和困惑，幾千家同行都拼價格戰，都賣什么樣的產品，而公司偏偏孤注一擲，老板瘋了，老板根本是高高在上不解人情。他們開始質疑推諉，甚至根本不執行老板的戰略指令，搞的軍心動搖。執行力、行動力極差，市場混亂，銷售增長由創業前5年的幾倍幾十倍一下降到15％甚至5％。而當時老板也犯了一個大錯：目中雖然沒有競爭對手，但目中和心中仍看重這些“腦袋進水”、“心里已長草”而且經反復批評教育勸導仍不認同老板（公司）既定戰略方向的功臣元老們。苦口婆心地對他們勸導，對他們仍抱有會回心轉意的希望。結果可想而知，這些不但不發揮不了作用，反而使那些認同企業戰略的人寒心，看不到希望。 　　到了2004年底，老板忍無可忍，清空了這些絆腳石。對于競爭對手，你只要眼睛看不到，心里無他們就不會干擾你。但這些內部的“將士”，你即使裝看不到，他仍會在內部抱怨、牢騷，造反面輿論，動搖軍心，職位越高影響越大，你必須讓他們消失于公司內部的眼界之外。老板痛下決心冒著過河拆橋的罵名，主動和被動地清理和淘汰了一千多名業績不好、不認同的高中基層干部，人員由近5000人降到3600人，銷售骨干從大區經理到中心經理幾乎換了個遍，結果怎樣呢？2005年到2006年銷售同比增長近1倍，利潤翻了數番，公司進入了一個穩健成長期。 　　以上事實說明，一個好的創業老板不但面對競爭對手時要有必勝的信心，看到自己的優勢，看到自己的機會，并敢于堅持自己已經形成的優勢（哪怕再微弱）的戰略方向，不受誘惑，不受干擾，堅持到底優勢就會變為勝勢。商場如戰場，商場又不是戰場，尤其是在自己比較弱小的時候更不能動不動就分析競爭對手，這樣會嚴重打擊自己和團隊的士氣。其實老板目中無人是相對的，老板眼中還是需有人，但是需要有兩類人，一類是消費者，時時刻刻要研究消費者的需求，潛在真實需求，滿足他們的需求；另一類就是跟自己一樣“目中無人”的、一往無前的好員工，要善待跟自己打拼的將士們。 　　有人會問“目中無人”會不會扼殺員工的創新思路，壓制基層員工的自由發揮，其實“創新”和“目標的一致”沒有根本性的沖突。在價值觀、經營方針、目標制定前期，有許多大大小小的策劃會、規劃會大家可以提出不同的意見，甚至反對，但是一旦價值觀明確了，戰略定了，目標統一了，誰都沒有更改的權力（包括老板如需要修定，同樣要召開正式會議討論）。所有的創新和革新僅是在“統一的價值觀、統一的目標，統一的經營方針”統領之下的活動，他們沒有必然的牽制，而牢騷、抱怨、偽執行則對目標和方針造成致命的創傷。 　　市場需求是多元化的，相對的各企業的定位也各有千秋，競爭對手選了低質低價必然讓出高質高價，競爭對手選了粗放批發必然讓出精細經營。一般說來先入者先占了容易經營的策略和方向，而給后入者留下的就是復雜的、困難的，后入者要想生存發展，只有啃這種硬骨頭才能在激烈競爭中生存發展。最好的勝出策略應是選定無競爭、弱競爭的定位（別人忽略的或知難而退的領域），堅持走下去，這里最難的不是競爭對手的擠壓，而是超越自我的信心和勇氣，你的敵人不是別人而是你自己。所以在外部你的眼中不需要有別人，辦法是遠離對手，遠離競爭；反過來在內部你的眼里不能揉沙子，不能有不認同企業文化和既定戰略的員工。要做到這點的辦法是：同化不了的員工就清除出你的眼界，這樣你就達到了商場自由王國和競爭的最高境界——目中無人，目空一切。