當(dāng)前的企業(yè)管理實踐中存在著這樣一種傾向，即企業(yè)老板越來越強調(diào)人性化的管理和激勵機制的實施，從而達到調(diào)動員工積極性的目的，但實際反饋的效果卻不盡如人意。很多企業(yè)老板抱怨，員工受到激勵後的表現(xiàn)并沒有達到他們的期望，甚至老板和員工之間的沖突依然頻繁發(fā)生。那麼到底是什麼原因?qū)е录钍В习搴蛦T工之間的沖突又源於什麼呢?本文從問題的根源進行了分析。 筆者認(rèn)爲(wèi)，企業(yè)老板和員工之間的沖突來源於兩大問題：一是雙方追求的目標(biāo)不一致，二是雙方掌握的資訊不對稱。解決這兩大問題的辦法，既不能依靠員工提高自身的道德水平，也不能依靠單純的激勵手段，而是要首先建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，其次還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。 一、老板和員工之間沖突的産生 老板和員工之間的沖突伴隨著企業(yè)的産生而産生。在企業(yè)誕生初期，無論是老板還是工人都認(rèn)爲(wèi)，他們之間存在著固有的對立，而不是爲(wèi)相互的利益進行合作。他們之間任何一方的收益就是另外一方的損失。所以最初的企業(yè)大都勞動率水平低下，勞資沖突不斷。直到1911年，美國人弗雷德 克-泰勒提出“科學(xué)管理理論”，才在工人和管理當(dāng)局雙方掀起了一場思想革命。“科學(xué)管理理論”鼓勵勞資雙方共同致力於勞動生産率的提高，從而在做大的蛋糕中雙方都能獲得更多的經(jīng)濟利益。這其中激勵員工努力工作的有效手段不外乎是金錢。 但實踐隨後證明，金錢的作用并不萬能，忽視員工金錢之外的需要仍然會導(dǎo)致企業(yè)效率低下。19**年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕-馬斯洛適時提出“需要層次理論”。他指出，每個人都有從低到高五個層次的需要，這就是生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要以及自我實現(xiàn)需要。當(dāng)一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然後著重滿足這一層次或在此之上的需要。由此可見，屬於管理范疇的激勵理論發(fā)展到現(xiàn)在，基本上經(jīng)歷了兩個階段。第一階段著重從物質(zhì)方面對員工進行激勵，第二階段則更著眼於金錢之外的因素來幫助員工實現(xiàn)個人價值，使員工獲得激勵。目前我們能看到的有關(guān)激勵的話題和文章大都圍繞這兩個思路提出自己的觀點。 但老板和員工之間沖突的産生有其深層次的原因，解決這個問題單純依靠激勵手段是不可行的，最終還需要從根源上入手。那麼這個根源到底是什麼呢，筆者認(rèn)爲(wèi)有兩個方面：一是員工與管理層所追求的目標(biāo)不一致，二是員工與老板掌握的資訊不對稱。所謂追求的目標(biāo)不一致，從根本上指的是企業(yè)老板追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而員工追求的是自身的收益和享受。從表面上來看則是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益孰輕孰重的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致，對個人聲譽追求的不一致等等。這些不一致決定了員工會設(shè)法通過各種方式來侵占企業(yè)的利益來獲得自身的滿足。即使這些行爲(wèi)沒有被付諸實施，員工內(nèi)心也肯定會有類似的沖動。所謂資訊不對稱則是指衆(zhòng)多員工所掌握的資訊渠道和信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)老板掌握的，企業(yè)老板要想獲取企業(yè)內(nèi)部的資訊主要是聽下屬的匯報。因此在一定程度上說，員工比企業(yè)老板更真實地了解企業(yè)內(nèi)部的運作情況和經(jīng)營上的漏洞。所以從上述兩方面來說，老板必須要使員工同時受到約束和激勵來提高企業(yè)的經(jīng)營和管理效率，實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。 二、解決老板和員工之間沖突的流行方法 那麼怎樣使員工受到約束和激勵呢。理論上以及實踐中的解決辦法大多集中在調(diào)節(jié)老板與員工目標(biāo)追求不一致的層面上，并認(rèn)爲(wèi)這一步實現(xiàn)了，資訊不對稱的問題就會迎刃而解。而在調(diào)和雙方目標(biāo)不一致上，普遍的觀點又集中在兩個方面，一是推行企業(yè)文化建設(shè)，要求員工提高道德水平，講究奉獻精神，先企業(yè)後個人；二是通過設(shè)計激勵機制來激勵員工與老板保持一致，比如員工持股計劃以及獎勵期權(quán)等，非物質(zhì)方面的激勵還包括充分的授權(quán)和分權(quán)，對員工的工作進行豐富化，員工叁與決策的制定等等。這個思路從邏輯上講缺少前提，在方法上存在著很大的隱患。這就是激勵失效的原因所在。 首先，單純依靠企業(yè)文化，要求員工講究奉獻精神，先企業(yè)後個人的提法不現(xiàn)實。雖然中國人所接受的傳統(tǒng)教育會約束員工在實施一定行爲(wèi)時從大局出發(fā)，從企業(yè)的整體利益出發(fā)，但說到底這種約束很脆弱。員工爲(wèi)顧全大局而犧牲個人利益是有其承受范圍的，一旦超出了這個承受范圍，老板千萬不要奢想員工仍然會忠字當(dāng)頭。這個承受范圍老板是感受不到的，老板永遠(yuǎn)搞不清下屬什麼時候處在壓力承受范圍之內(nèi)，什麼時候又在范圍之外。因爲(wèi)承受范圍的制定完全由員工說了算。 其次，僅僅依靠一套激勵機制解決不了所有問題。比如當(dāng)前流行的期權(quán)激勵機制，理論上造成了員工跳槽背叛企業(yè)的機會成本增大，從而達到留住人才的目的，并避免員工短期行爲(wèi)的發(fā)生，但這同時意味著企業(yè)自身的經(jīng)營管理成本很高，而且爲(wèi)淘汰曾經(jīng)適合但已不再適合企業(yè)發(fā)展的人員制造了退出障礙。實踐中，很多公司在辭退持股員工尤其是高級員工時付出了高昂的股權(quán)回購成本。其他的激勵機制也有其相應(yīng)的缺陷，這些缺陷集中起來表現(xiàn)在三個方面，一是激勵的強度無法確定。激勵程度過低，員工會感到根本就沒有激勵，激勵程度過高，企業(yè)經(jīng)營成本則會上升；二是激勵的效果不能持久，激勵會使員工需求升級。因爲(wèi)得寸進尺的心理人人都有，激勵措施會導(dǎo)致員工的個體需求向更高處發(fā)展，從而可能更遠(yuǎn)的背離企業(yè)盈利的終極目標(biāo)；三是激勵會使員工恃才傲物，不利於專業(yè)技能的普及。一旦掌握核 心技能的員工離職，就不可避免的會導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的癱瘓。 三、平息老板和員工之間的沖突 由此可見，宣揚企業(yè)文化、制定激勵機制都不是包治百病的靈丹妙藥，這些措施要想更好的發(fā)揮作用必須建立在一定的前提之上。這個前提就是要建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，其次還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。 首先，建立完善的監(jiān)督考核體系的必要性。美國管理大師道格拉斯-麥格雷戈曾提出過有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論，X理論以下面四種假設(shè)爲(wèi)基礎(chǔ)：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。（2）由於員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）員工只要有可能，他們就會逃避責(zé)任，安於現(xiàn)狀。（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。另一種是基本上積極的Y理論，它基於這樣的假設(shè)：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然。（2）如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。麥格雷戈的人性觀點在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行爲(wèi)，Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行爲(wèi)。X理論與Y理論并沒有優(yōu)劣之分，二者也并不矛盾，因爲(wèi)員工的需要是從低到高伴隨著企業(yè)共同成長的。所以，從正常的邏輯上講，對員工的管理首先應(yīng)該基於X理論──建立起一套完善的監(jiān)督考核體系，然後才能轉(zhuǎn)向激勵機制的建立。監(jiān)督固然是一種不信任員工的表現(xiàn)，但它更多的只是一種不“盲目”信任的表現(xiàn)，同時也只有有效地監(jiān)督才能夠更好地評價員工的貢獻，爲(wèi)激勵措施的實施打好基礎(chǔ)。有關(guān)監(jiān)督體系的具體內(nèi)容已經(jīng)發(fā)展的比較完善，各企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況從相關(guān)的文獻資料上借鑒。而Y理論建議讓員工叁與決策，爲(wèi)員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，就是前述非物質(zhì)層面的一些激勵措施，從邏輯上講應(yīng)該排在監(jiān)督體系建立之後。其次，還要在企業(yè)上下大力推行業(yè)務(wù)公開化。前面說過，激勵會使員工需求升級，增加企業(yè)的激勵成本，從而可能更遠(yuǎn)的背離企業(yè)盈利的終極目標(biāo)；激勵還會使員工恃才傲物，不利於專業(yè)技能的普及。一旦掌握核心技能的員工離職，就不可避免的會導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的癱瘓。所以，爲(wèi)消除這些方面的隱患，就要讓員工明白自己的技能不是唯一的，員工不能以辭職或其他原因來拒絕工作從而要挾企業(yè)老板。要做到這一點需要在企業(yè)內(nèi)部大力推行業(yè)務(wù)公開化。具體的做法是給予更多的員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，使核心技能得到最大程度的普及；還要在企業(yè)內(nèi)部推行網(wǎng)路化管理，應(yīng)用更多的管理和業(yè)務(wù)操作軟體逐步減少對掌握關(guān)鍵技能的那部分人員的依賴。當(dāng)然對於那些獨特的，不能通過技術(shù)培訓(xùn)和應(yīng)用軟體來普及的技能，比如管理人員多年積累的領(lǐng)導(dǎo)、決策能力等等，則屬於建立在監(jiān)督體系之上的激勵層面的問題。由於這部分人員的日常工作表現(xiàn)難於監(jiān)督，技能難於普及，所以上述方法都不適用，唯一可行的辦法就是出讓企業(yè)的部分股權(quán)，讓這部分人員成爲(wèi)企業(yè)的所有者，從而將他們的前途與企業(yè)捆綁在一起，達到無爲(wèi)而治。 企業(yè)老板和員工之間的沖突從來都是一個永 的話題。我們不能完全消除這種沖突，但只要沖突保持在可以承受的范圍之內(nèi)，只要沖突不危及到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，我們就允許它存在。上述兩項措施雖然在一定程度上會引發(fā)員工情緒上的逆反，但對解決激勵失效問題不可或缺。 寫這篇文章的一個目的就是想理順這樣一個思路：企業(yè)老板和員工之間的沖突來源於兩大問題：一是雙方追求的目標(biāo)不一致，二是雙方掌握的資訊不對稱。要想弭和企業(yè)老板和員工的沖突首先應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立起一整套的監(jiān)督考核體系，其次還要推行業(yè)務(wù)公開化。在此基礎(chǔ)之上再去推行企業(yè)文化的建設(shè)和激勵措施的實施，而不是與此相反。因爲(wèi)員工的個體需求是從低向高發(fā)展的，并且員工也是逐步從X人向Y人轉(zhuǎn)變的，管理理論的發(fā)展已經(jīng)印證了這一趨勢。那些一味強調(diào)人性化管理和激勵措施的做法，無疑跳過了員工低層次的需要，從X理論直接進入了Y理論的假設(shè)當(dāng)中，所以他們的管理方法存在漏洞就不足爲(wèi)奇了。X理論既然能在管理思想史上占據(jù)一席之地，是因爲(wèi)基於它之上的管理方法在實