又到了一年中盤點勝算的時候，賺了錢的廠家自然滿心歡喜，鎬賞三軍，重獎合作的經銷商，大家都能夠各得所需；沒有賺錢的廠家最先想到的恐怕就是如何降低員工的薪水和獎金，如何賴掉經銷商的年度返利等以削減財政窘境；還有一些賺了錢的廠家因為前期做市場時為了調動經銷商的積極性許下了太多誘人的諾言，待到市場起來，年終兌現時又發現曾經的諾言要兌現所付出的成本確實過于龐大，而使自己陷入進退兩難的境地。對于總部來說因為他們并沒有直接與市場上的經銷商打交道，不兌現諾言他們也不能切身感受到帶給市場的傷害，而身為區域經理，每天要接觸、管理這些經銷商，說出的話，潑出的水，自己踐約又令到威信何在呢？ 　　那么，當總部無法兌現對我們經銷商已有的承諾返利時，區域經理該怎么辦？ 　　一、查明原因。 　　總部不兌現對經銷商的承諾絕對不是信口開河，亂講的，區域經理一定要弄明白總部不兌現承諾的真正原因。是公司整體虧本了？是我們所在區域經營業績虧本了？還是經銷商犯了諸如倒貨之類的公司律條？或者是公司新政的開始，以后就永遠取消返利了？找到了真正的原因才好對癥下藥。 　　老王做的瀟水人家是B市最暢銷的白酒品牌之一，以前每年年底都會給到經銷商1~2元/件的獎勵，算是給到經銷商辛苦一年的“紅包”，經銷商的盼頭也很大，幾乎成了歷年的慣例；05年的合同說是使用標準合同，怕競爭對手察看到合同內容仿效，有關返利的事情在合同上就沒再體現出來，但老王的上司以及老王自己在年初與經銷商簽定合同時都有過口頭承諾，說是往年有的紅包今年一樣會有。因為合作的經銷商都比較熟悉，大家也就沒有往心里去，沒寫就沒寫了。 　　05年的年中，老王做的白酒品牌上調了一次出廠價，為了使調價成功，廠家實行了控貨政策，并為了拉動消費上了很多公交廣告及車身貼廣告，以確保調價的成功。因為措施得當，這次漲價還把多年來的價格倒掛體系給解決過來了，經銷商第一次實現了順價銷售。以前經銷商做瀟水人家完全是一個帶貨的心態，賺不賺錢是其次的，年底廠家的那個“紅包”就是他們一年來的利潤體現。順價銷售的順利實施讓經銷商沒到年底就天天開始賺錢，經銷商的積極性大為高漲。當廠家年底以為了確保漲價的成功投入到市場上的拉動費用過高取消了多年來的“紅包”時，沒有一個經銷商因此與廠家倒戈，還高高興興地與老王續簽了06年度合作合同。 　　老王的做法把握了幾點：一是讓消逝的諾言成為經銷商賺錢的保證；二是市場的拉動工作到位確保了產品的持續暢銷，經銷商權衡利弊不得不做；三是事先設計好的合同讓經銷商鉆不到一點空子，在法律上確保公司有據可依； 　　這是有目的的不履約、不兌現諾言。 　　二、學會算帳。 　　區域經理不但要算好自己的費用帳、廠家的贏利帳，還要算好經銷商的帳。沒有兌現承諾時更要幫助經銷商算帳，如果帳目上顯示經銷商的整個年度經營業績可觀、利潤也過得去，就算這些返利不兌現給他有意見也不會影響到雙方下一步的合作。對經銷商來說做生意的最根本目的是賺錢、讓自己的公司有發展，這也是很多大品牌在取消給經銷商的某些承諾時經銷商也沒有“脾氣”的真正原因。 　　學會算帳就要清楚給到經銷商的好處體現在哪幾個方面，是促銷活動賺的錢還是正常價差賺的錢？或者是吃政策賺的錢？算在明處，經銷商才不會把你當傻瓜，你說的話他也才更信服，從而轉移他對公司失信的抱怨。 　　我的一個經銷商在05年8月份接到了一單A縣縣慶50周年的用酒定單，數量是600瓶。這種場合用酒對品牌的影響力提升非常有幫助，何況招待的都是貴賓，市場的拉動作用以及對目標消費群體的沖擊作用也是相當大的，當時為了拿下該定單，公司承諾給到買一贈一的政策讓經銷商操作，以確保經銷商的力度夠用。這個經銷商的社會關系尚可，找到了A縣縣委書記的老上司當說客終于促成生意的成交，順利把自己的酒水擺上了A縣50年大慶的慶典酒席上。 　　矛盾是在事后產生的，在核銷費用時，公司要求經銷商拿出差價部分后再核算買一贈一的費用，認為這么大的活動沒有公司不惜血本的支持，定單不可能拿下，在單一的定單上經銷商不應該再考慮高利潤；而經銷商堅持要求按照實際使用瓶數核算買一贈一的費用，認為這是自己通過關系應該得到的利潤。相持不下時，我就給經銷商算了一筆帳：公司要求他拿出差價部分并沒有說是全部拿出來，而是部分，意味著他的正常利潤是有保證的；何況這是一個數量較大的定單，不能按照通常意義的一瓶酒要賺多少錢，而應該是這一單生意賺了多少錢，是整體生意概念，就算一瓶酒只賺10元錢，這一單生意下來也有6000元的純利潤，更何況市場的拉動作用明顯，無形價值一下子還評估不出來，這筆帳是他自己全部得到的。如果他堅持像平時那樣一瓶酒非要賺30、50元，公司不支持，這個生意做不下來，不也一分錢也賺不到？何況他的形象在公司打了折扣，以后向公司要支持恐