據彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。企業的發展和創要依靠知識型員工。而知識型員工往往是企業中最難駕馭的一群人，他們擁有自己的深刻的見解和想法，并且往往不容易被說服，關于如何管理他們，是一個具有挑戰性的問題。 金錢的激勵 根據知識型員工對于企業的價值和其諸多的個性特征，對他們的激勵方式企業應加以研究。管理大師哈羅德·孔茨認為：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。他把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實現目標的行動，最后滿足要求。 知識管理專家瑪·坦姆仆把激勵知識型員工的前四個因素劃分為：個體成長(約占總量的34％)、工作自主(約占31％)、業務成就(約占28％)、金錢財富(約占7％)。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視具有挑戰性的工作，他們看重一定的自主權并喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并能分享自己創造的財富。 激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平，即是個人主觀地將他的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。按亞當斯(adams)的理論，公平理論的本質方面可以表示如下： 個人所得的報酬／個人的投入=(作為比較的)另一個人所得的報酬／(作為比較的)另一個人的投入。一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。 在激勵的方式上，公司要把個人激勵、團隊激勵和組織激勵有機結合起來。激勵時間效應上，把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。激勵報酬設計上，要突破傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。 除了要給予知識型員工相應的勞動報酬，制定合理的薪酬福利體系，設定相應的績效考核制度。時應該讓知識型員工明白，公司是一個整體的品牌價值，公司的效益并不完全是因為他們而獲得的獨立收益，知識型員工要公平地看待這個問題。舉個例，微軟因為有獨特的專利和技術，即使關鍵性員工離開了微軟，微軟仍然能夠存在，這是品牌的價值。 同時，要建立合理的價值評估體系。它包括這樣幾個方面：客戶的評估項目，對公司的研發價值，和對人才的培養價值。這幾個方面應該是可以評估的。這些可評估的部分可以通過公司的薪酬待遇體現出來，還有一些不可評估的部分，這些不可評估的部分可以用股票、期權等體出來。總的說來，它的可衡量性很大。 鼓勵創新 由于知識型員工獨特的創新理念，企業還應該建立相對寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，最大限度地創新。企業要根據任務要求，充分授權，允許員工以他們認為是最好的工作方法，并提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，甚至對人力資源的調用 同時要鼓勵知識的創新。公司應該給知識型員工足夠發展空間和相關的項目，讓他能充分發揮自己的潛力，同時創造一個周圍能分享、交流的環境，讓他不斷吸收新的知識，不會因知識不足而有恐懼感。 實行彈性工作制 知識型員工更多地從事思維性工作，喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則。8小時工作日和無休止的上下班應該扔進垃圾堆，取而代之的是可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞和時間浪費，也為員工提供了一種隨意輕松的工作環境。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置。 實行分散式管理 知識型員工獨特的思想使他們更愿意用一種公平合理的態度與同事或上級溝通，喜歡用傾聽而非說教的態度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極地參與決策，而非被動地接受指令。在知識經濟時代，分散化管理已成為一種必要。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有更多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已成為歷史。謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，應是知識經濟時代管理的一種趨勢。 實施內部流動制度 由于知識型員工本身就有較強的流動傾向，企業可以采取內部流動的方式來迎合員工的這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪換，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足其流動意愿。如sony公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內部流動能在一定程度上減少員工的流出數量。 但這并不意味著工作的隨意性，知識型員工在尋求自由的同時也極端重視工作的安全性，公司同時也要保障員工的整體安全感，不能流失性太大。 職業生涯規劃知識型員工極端重視自己的職業生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業生涯的規劃，包括：制定企業員工培訓的整體劃安排，并公開實施的具體時間及標準要求，給予員工國內外不斷學習、提高的機會和擴大發展空間的機會；倡導公司內部形成競爭機制，鼓勵工以多種方式實現就業后的繼續深造，強化終生教育的觀念；與員工一起進行職業生涯的規劃，并為員工創造機會，使更多的員工成為職業化、專業化方面的專家，并在此基礎上實現公司與個人的共同發展。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業內部創建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業發展道路。企業只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發現自己“心目中的職業生涯路徑”。