對于過往研發沒有積累或者研發實力相對薄弱的企業，外聘研發學術帶頭人、首席科學家或研發院院長或許是一個彎道超車的一個捷徑。但“招不到、留不住、管不好”……種種問題正在困擾著寄希望于由傳統仿制藥向新藥研發轉型的一系列本土藥企。對于他們來說，最不是問題的，可能就是薪酬了！

隨著近幾年來醫藥政策多管齊下，中國醫藥產業以往“重營銷、輕研發”的人才結構趨勢正在顯示出改變的跡象，而越來越向歐美法規市場研發、營銷兩頭大的“啞鈴型”結構轉變。一方面，醫藥渠道縮窄成為大趨勢，尤其是在帶量采購中丟標的廠家已經開始裁員；而另一方面，國內藥品上市標準的提升則讓研發人員特別是具備產品上市成功經驗的項目負責人成為了稀缺資源。

中國醫藥行業研發人才的流動，實際上是有規律可循的。

從2015年的7·22臨床試驗數據自查核查開始，臨床研究和規劃趨勢下，最熱的需求是臨床研究的人員，例如臨床監察員（CRA）；2016年仿制藥一致性評價的政策明朗后，化學藥仿制藥相關的薪酬迅速上漲；2018年4+7帶量采購公布之后，化學藥仿制藥研發需求大減，臨床研究特別是生物等效性的項目需求大減，項目費用下降之余項目人員的需求也在下降；2019年藥品集采擴圍更是進一步熄滅了仿制藥的項目熱度，仿制藥外包CRO進入調整期，新藥研發則成為了當前的最新熱點。

2019年是國內布局仿制藥研發的收獲年。咸達數據顯示，上海醫工院日前所公布的工業百強中，除去進口企業，共有39個藥企在2019年獲得化學藥制劑上市批文（含技術轉讓批文）。雖然各企業上市批文含金量不同，但國內企業對于新藥上市批文的熱度仍然可見一斑。

由此可見，為了讓企業持續地活下去，行業認可的救命仙丹就是上市批文。仙丹怎么練？一是選擇研發外包，二是打造自己的研發團隊。

研發專家難招募：原因有三

研發外包偏向于項目管理，本質上就是管理輸出，如果研發團隊沒有形成自己的研發體系和項目過程管理的標準，研發外包的成功率相對會偏低。鑒于此，無論是研發外包還是打造自己的研發團隊——對研發項目的成果背負主要責任的研發的總負責人在整個研發環節成了最后把關的關鍵環節。

對于過往研發沒有積累或者研發實力相對薄弱的企業，外聘研發學術帶頭人、首席科學家或研發院院長（下面統稱“研發學術帶頭人”）或許是一個彎道超車的一個捷徑。但目前不少企業在外聘研發學術帶頭人通常都有兩大困境——“招不來，留不住”。

企業對團隊的需求基本款是具“項目成功經驗”，這里的項目通常指的是高端化學仿制藥、小分子化藥新藥和治療用生物制品，國內具備成功經驗的企業并不多。因此針對國內企業的挖人基本都是精準到企業和崗位挖人。

國內企業挖不到人的原因通常有：

一、原所在企業可能給了股權激勵等留住人才的措施，股權激勵沒有解禁之前，如果沒有足夠大的利益撼動，否則人才不會輕易跳槽。

二、研發學術帶頭人帶著項目經驗和人脈，創業獲得融資資金相對容易，而且相對于接受企業的研發學術帶頭人的崗位，創業的自由度更高，項目自主度更強，而且創業成功了獲得回報更大。

三、研發學術帶頭人的成果需要分辨究竟是平臺的能力加成還是個人能力塑造下從零到一。如果成果來自于平臺而非個人能力，研發學術帶頭人就會要考察擬跳槽的平臺的研發實力，以及該企業的企業負責人對研發的理念雙方是否一致。

通常講到外聘研發學術帶頭人，業界較為認可的是四川科倫的案例。2012年，原齊魯研究院領軍人王晶翼以首席科學家身份加盟科倫，2013年科倫開始轉型，僅用了短短五年時間的時間助力科倫躋身醫藥研發第一梯隊：完成了基礎體系的搭建，基本完成仿制藥、新型給藥系統、生物創新藥和創新小分子等研發功能體系的建設，并擁有國家級技術中心、博士后科研工作站等多個創新平臺，先后與北京大學、中國藥科大學等20多家科研院所建立了廣泛、深入和長期的合作關系。目前構建了以成都中央研究院為核心，以蘇州、天津研究院以及美國新澤西州研究院為兩翼的研發組織體系，吸引了1000多名博士及碩士加盟，研發人員達到2240人，2013年至2018H1研發累計投入達32.48億元，占營收比例達6.4%。2018年科倫全力推進12項創新藥和37項高技術內涵仿制藥的臨床研究，并斬獲25個生產批件，位居國內榜首。

若對齊魯制藥在2002-2012年中申報受理和獲批上市的品種以及科倫藥業2013-2018年的申報受理和獲批上市的品種進行梳理和比較，就會發現王晶翼院長在藥物研發中的理念是一脈相承的：在研發策略中先以仿制藥普藥奠定基礎，隨后爭取高端仿制藥的首仿二仿，并啟動創新小分子和靶向生物藥的研發，形成從簡單到難的研發路徑。在品種適應癥的選擇中則重點布局腫瘤及腫瘤輔助、精神、抗病毒等領域。從此案例可以看出，外聘研發帶頭人難免會有路徑依賴，如果成果能夠在短時間內成功轉化獲得批文，才能再創輝煌。

國內企業招攬的海歸科學家，通常來自兩類人，一是國外的教授，另外一種是跨國藥企的研發中心某個部門的負責人。前者更多是帶著自己的基礎研究的項目而來，他們更看重的是國內臨床前的研發成本相對較低并且項目估值溢價過高；后者的目標終點大多數也是創業，在創業之前先要試水國內的研發環境，企業引進后者更多是解決國內企業的研發現實困境。

無論是前者還是后者，鑒于國外的薪酬偏高，國內企業往往用百萬級別的年薪加一定的期權或股權吸引對方。同等的一個職位，海歸的薪酬都是本土的人才的1.5倍甚至更高。這也體現了國內企業想往國際化發展的一大愿景。

“留不住”困境：雙向選擇博弈的最壞結局

“留不住”困境是企業和人才之間雙向選擇博弈下的一個最壞的結局。無論雙方剛開始對這段合作關系如何憧憬，最后卻不歡而散，往往都是出現在研發學術帶頭人入職的三個月到一年內：

1）研發學術帶頭人初進入團隊時，即前三個月，研發學術帶頭人更多的是對環境和團隊的識別所引起的不滿：研發學術帶頭人發現研發的硬件措施太差，試探團隊核心人員能力發現團隊人員能力不足；企業對研發學術帶頭人的定位和研發學術帶頭人之間存在偏差等。研發學術帶頭人也有可能要面臨空降到陌生環境對信息不對稱的不安全感、焦慮和困惑，企業的高層未必能識別這種不安，并提供信息減少誤會。研發學術帶頭人可能會發現自己的職權界限需要重新定義，下屬可能以前就是負責研發學術帶頭人所在的位置，難免會對職權有眷戀而越權行事。

企業方面，則是會發現某些國內研發學術帶頭人不一定理解和了解最新的法規要求，知識結構可能還停留在2015年“722”之前；甚至有的企業會期望研發學術帶頭人是執行型的人才，能夠手把手指導研發。對于海歸人才，企業可能發現其過往只是某細分領域的專家，他并不能從宏觀角度去規劃整個研發體系。

2）研發學術帶頭人進一步了解企業后，即入職三個月到一年內，可能就會面對企業和人才相互之間發現對彼此的期望值過高，如果雙方不能調低雙方的期望值，將會加大矛盾。研發學術帶頭人也許會進一步發現企業研發體系所隱藏的問題，挫折和焦慮感更有可能來自于對于目標的完成的不確定性。如果人際關系沖突加劇緊張，出問題時領導權限模糊不清，團隊的研發能力出錯率提高等等的壓力下，企業高層和研發學術帶頭人不能認識并處理沖突，未能建立雙方舒適的工作規范，上述種種因素都有可能成為研發學術帶頭人離職的導火索。

企業方面可能會從價值觀、溝通能力、項目管理能力多維度考核研發學術帶頭人。短視的企業可能會以一年要有階段性成果來考核對方，但是如果研發體系還沒有建立好，短時期內研發學術帶頭人是難以有里程碑的成果展現。企業的不安全感往往來自于投入了大量的資金在固定資產，研發團隊的人員配備至少40人起，再加上項目的各種支出，一年如果沒有一個產品能夠見到曙光，可能投資過千萬一年說燒掉就燒掉了。對于研發實力并不強的企業而言，不一定能客觀判斷研發學術帶頭人是否具備拿到上市批文的能力，只能從管理細節去約束研發學術帶頭人，這又會引起研發學術帶頭人對領導權授權不足的不滿。

然而上述兩個階段一段度過，團隊的人際關系從敵對走向合作，溝通之門打開，相互信任度加強，研發團隊的規則制度和流程形成，團隊的工作技能提升，團隊就會進入成熟期。

整體來說，無論是企業還是研發學術帶頭人，前期合作都要給彼此一個試錯階段才有可能走向成功。然而，國內的研發政策變化太快，由不得企業慢慢摸索2-3年才出成果，于是研發積累較強的強者恒強是大趨勢。